ابزارهاي مديريت دانش

در سال‌های اخیر تاکید بر مدیریت دانش و ایجاد فضای یادگیرنده برای توسعه نیروی انسانی  منجر به اتخاذ استراتژی‌های مبتنی بر دانش و یادگیری شده است. امروزه سازمان‌ها متناسب با نیازها و شرایط خود، ابزارهای مختلفی را برای جاری‌سازی استراتژی‌های خود بکار می‌گیرند. ساختار جمعیتی نیروی انسانی، بازه عمر دانش در سازمان، نیاز به بهبود اشتراک دانش و یا خلق دانش، میزان توجه به نوآوری و خلاقیت و زیرساختارهای فناوری اطلاعات در انتخاب ابزارهای مدیریت دانش برای بهبود و توسعه نیروی انسانی تاثیرگذار است. نکته مهم، متعدد بودن ابزارهای مدیریت دانش برای تسهیل و توسعه یادگیری و بهبود دانش نیروی انسانی و سازمان و انتخاب بهینه از میان ان‌ها برای بهبود کسب و کار سازمان است.
همانگونه که بیان شد برای انتخاب صحیح ابزارهای مدیریت دانش می‌بایست عوامل متعددی را در نظر گرفت، اهداف سازمان، نیازها و مسائل سازمان و توجه به ابعاد مدیریت دانش از مواردی است که بر انتخاب رویکردها و ابزارهای مدیریت دانش تاثیرگذار است. باید ابزارها را بگونه‌ای انتخاب نمود که مسیر دستیابی به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان تسهیل شود. شناسایی و تحلیل اهداف سازمان و فعالیت‌ها و اقدامات  نیروی انسانی برای تولید محصولات و خدمات و نیاز دانشی کارکنان برای بهبود روندهای کاری از اولین گام‌هایی است که می‌بایست برای انتخاب بهینه ابزارهای مدیریت دانش طی شود. در کنار اهداف سازمان، مسایل و نیازهای کارکنان سازمان نیز در انتخاب ابزار مناسب تاثیرگذار هستند. کارکنان سازمان برای ایجاد بهبود و حل مسائل ممکن است نیاز به کسب دانش از منابع دانشی بیرونی و یا درونی سازمان و یا ایجاد یک محیط تعاملی برای بهبود کیفیت محصولات و خدمات بر اساس نیازهای مشتری باشند. بنابراین نیازها و مسائلی که سازمان با آن روبروست بر انتخاب ابزارهای مدیریت دانش موثر خواهد بود.
دسته‌بندی‌های مختلفی برای ابزارهای مدیریت دانش می‌توان در نظر گرفت؛ برای نمونه سازمان بهره‌وری آسیا در یک دسته‌بندی معیار فناوری اطلاعات را مرزی برای ابزارها در نظر می‌گیرد و در دسته‌بندی دیگر، متناسب با چارچوب مدیریت دانش خود، ابزارهای مدیریت دانش را دسته‌بندی می‌کند، ابزارهایی برای بکارگیری دانش، اشتراک دانش، شناسایی دانش، خلق دانش و ذخیره دانش.
این نکته را باید توجه داشت که ابزارهای مدیریت دانش منحصر به یکی از فرآیندهای مدیریت دانش نیستند و می‌توانند تعدادی  و یا تمامی  فرآیندهای مدیریت دانش را تحت پوشش قرار دهند. به عنوان مثال شبکه‌های دانشی، ابزاری است که می‌تواند برای هر پنج فرآیند مدیریت دانش بکار گرفته شود.

km-tools.png

هر ابزاری که انتخاب می‌شود می‌بایست بطور دقیق درباره آن و شرایط و دلایل بکارگیری آن اطلاعات کسب کرد تا بتوان میان نیازها و اهداف سازمان و ابزارهای مدیریت دانش تناظر برقرار نمود و در نهایت انتخاب بهینه‌ای را ایجاد نمود که در نتیجه آن، فرآیندهای کسب و کار در جهت اهداف سازمان بهبود یابند.
شکل بالا تعداد محدودی از ابزارهای مدیریت دانش را در دو دسته کلی نشان می‌دهد که می‌بایست به این نکته توجه نمود که برای ابزارهایی هم‌چون انجمن خبرگی، بستر فناوری اطلاعات نیز فراهم شده است. امروزه ابزارهای مدیریت دانش در طیفی بسیار فراتر از آنچه در شکل نشان داده  قرار می‌گیرند و که هدف آن‌ها حرکت به سمت ایجاد محیطی تعاملی برای یادگیری و نوآوری است. فضاهایی که در آن حل مساله، یادگیری و نوآوری سه حوزه تمرکز بوده تا بهره‌وری و کارایی سازمان بهبود یافته و سازمان مسیر توسعه خود را با گام‌هایی سریع‌تر طی نماید. با انتخاب صحیح ابزارهای مدیریت دانش ارتباط میان کارکنان، ارتباط سازمان و مشتریان، ارتباط سازمان و تامین‌کنندگان بهبود یافته و با تسهیل جریان‌های دانشی و نهادینه شدن آن در فرآیندهای کسب و کار، هزینه‌های سازمان کاهش می‌یابد و سازمان بصورت یک سازمان یادگیرنده عمل می‌کند. در ادامه چهار ابزار مدیریت دانش بصورت اجمالی معرفی و بررسی می‌شوند تا با نحوه پیاده‌سازی و شرایط بکارگیری ابزارها آشنایی مختصری حاصل شود.
روش طوفان فکری (Brain Storming)


یک ابزار شناخته شده است که به شما در ایجاد راه حل های خلاقانه برای یک مسأله کمک می­کند . روش طوفان فکری به ویژه هنگامی بسیار مفید است که شما بخواهید سنت­ شکنی کنید و الگوهای تفکر تثبیت شده را تغییر دهید طوری که بتوانید به روشی نو به همه چیز بنگرید.اگر تیم شما از این روش استفاده کند می­‌توانید از انواع تجارب اعضای تیم بهره بگیرید و در حل مسأله از آن استفاده نمائید . با این کار ، ایده­ های بسیاری بدست می­آید یعنی شما می­توانید راه حل های بهتری برای مسأله­ ای که با آن روبرو هستید بدست آورید همچنین روش طوفان فکری به شما کمک می­کند از اعضای تیم برای راه حلی که در نهایت انتخاب می­شود  نظر بخواهید (راه حلهایی که آنها خود ارائه داده­ اند.) دیگر اینکه از آنجا که روش طوفان فکری جالب است به اعضای تیم کمک می­کند با یکدیگر متحد شوند و در محیطی مثبت و پر ثمر مشکلات را حل کنند.ابتدا از افراد خواسته می­شود به نظرات و اندیشه­ هایی برسند که حتی ممکن است در ابتدا کمی غیر عاقلانه به نظر آیند . هدف این است که برخی از این ایده­ ها را بتوان به صورت راه حل­های خلاقانه ارائه داد تا مشکل را حل کرد ، یا به ایده­ های بیشتر و جدیدتری رسید . در این شیوه هدف این است که همه­ ی افراد شرکت داشته باشند و برای این کار برای افراد انگیزه ایجاد می­شود تا راه های تفکر معمولی خود را کنار بگذارند.بنابراین در حین جلسات روش طوفان فکری نباید از ایده­ ها انتقاد شود . شما سعی کنید احتمالات را در نظر بگیرید و فرضیات غلط در مورد محدودیت­های مشکل را از میان بردارید . قضاوتها و آنالیز در این مرحله مانع از ایده­ سازی خواهد شد . فقط در پایان جلسه­ ی طوفان فکری می­توان به ارزیابی نظرات پرداخت یعنی زمانی که با استفاده از روشهای قراردادی ، راه حلهایی یافت شده است

استاد-شاگردی (Mentoring)
منتورینگ یکی از راه‌های موثر برای انتقال دانش ضمنی از خبرگان است و  امروزه بصورت فعالیت کردن تحت نظر یک خبره  در سازمان معنی پیدا می‌کند. بر خلاف کلاس‌های درسی، شاگرد تمرین‌های عملی را تحت نظارت و راهنمای استاد انجام می‌دهد. برنامه‌های رسمی استاد-شاگردی یک راهکار برای استمرار انتقال دانش هستند. در ناسا، این ابزار بصورت رسمی در طی چندین سال بکار گرفته شده و شامل جلسات، آموزش و ارزیابی استادان بوده است. با این وجود استاد-شاگردی بصورت غیر رسمی نیز می‌تواند رخ دهد. رویه غیر رسمی می‌تواند شامل در اختیار گذاشتن راهنما برای نیروی جدید و یا تشویق وی برای یافتن استاد باشد. بهرحال سازمان‌ها بدنبال ارتباطات رسمی برای آموزش سریع و کارای نیروی جدید هستند. استاد-شاگردی یک فرایند کلیدی برای مدیریت دانش محسوب می‌شود، زیرا علاوه بر انتقال دانش ضمنی، به نیروی جدید (شاگردان) کمک می‌کند تا به عنوان عضوی از سازمان پذیرفته می‌شوند
 یک استاد می‌بایست ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
• خبرگی
• آشنایی با سازمان، رویه‌ها و فرهنگ
• علاقه‌مند به راهنمایی و آموزش
• توانمند برای ایجاد انگیزه
• داشتن مهارت‌های ارتباطی
• متعهد به زمان و منابع

مرور پس از اقدام (After Action Review)
مرور پس ازاقدام، ارزيابى روند و اقدامات صورت گرفته می‌باشد که بعد از اتمام پروژه يا يك فعاليت مهم با برگزاری جلساتی اجرا می‌شود و به اعضاى تيم و رهبران تيم اين امكان را می‌دهد كه به كشف و يادگيرى درباره آ نچه رخ داده، دلايل آن، ارزيابى مجدد مسير اجرا، مرور و بازنگرى موفقيت‌ها و چالش‌ها بپردازند. برای بکارگیری این ابزار، نیازمندی‌هایی وجود دارد:
• فضا و ابزارهاى مناسب براى برگزارى جلسه
• اختصاص زمان كافى و مناسب
• تسهيل كننده براى شكل دادن و هدايت گفتگو (تسهیل‌گر بايد دانش مربوط به فعاليت/پروژه را داشته باشد و ترجيحا بطور مستقيم درگير پروژه نبوده باشد زيرا وى مسئوليت هم افزايى و راهنمايى را بر عهده دارد نه افزودن به بحث.
• نويسنده براى تضمين تهيه مستند تفصيلى از جلسه
AAR بدنبال يافتن پاسخ براى 5 سؤال كليدى است:
1. قرار بود چه چيزى رخ دهد؟
2 . واقعيت چه بود؟
3 . چه كارهايى خوب پيش نرفت؟
4 . چه كارهايى خوب پيش رفت؟
5 . چه چيزى بايد در آينده تغيير كند؟

خبره‌یاب
برای بهبود فرایندهای سازمان و کاهش دوباره‌کاری‌ها، دانستن این‌که چه کسی چه‌چیزی می‌داند بسیار ارزشمند و کمک کننده است و امروزه به یکی از ابزارهای کلیدی مدیریت دانش تبدیل شده است. زمانی‌که  سازمان با تعداد زیادی نیروی انسانی روبروست، پیدا کردن دانش درست در سازمان مشکل می‌شود و گاهی منجر به اختراع دوباره چرخ بدلیل ناآگاهی از دانش و تخصص کارکنان می‌شود.
خبره‌یاب (او چه کسی است) یک ابزار فناوری اطلاعات است که استفادها کارا و موثر و یا اشتراک دانش موجود را از طریق ایجاد ارتباط میان صاحبان دانش و متقاضیان دانش فراهم می‌کند. گاهی سیستم به ایجاد تیم‌ها/پروژه‌های جدید از طریق یافتن خبرگان مورد نیاز کمک می‌کند. خبره یاب می‌تواند به سادگی صفحات زرد باشد و یا با داشتن امکاناتی مانند جستجوی اتوماتیک خبرگی پیچیده باشد.
زمانی که در سازمان نسبت به دانش افراد آشنایی وجود دارد (چه کسی چه چیزی می‌داند)، نیازی به ایجاد سیستم خبره‌یاب نیست. اما زمانی که از مهارت‌ها و تخصص کارکنان سازمان اطلاعاتی وجود ندارد، یک سیتم خبره‌یاب می‌تواند مفید واقع شود.
گام‌های زیر برای طراحی و پیاده‌سازی یک سیستم خبره‌یاب پیشنهاد می‌شود:
1. تعریف اهداف مدیریت دانش
2. تعریف رابط کاربری
3. ثبت تخصص کاربران
4. حفظ و توسعه سیستم

بازی‌سازی (Gamification)
بازی سازی، بکارگیری مکانیزم بازی و روانشناسی برای ایجاد رفتار مشخص در گروه هدف است. بسیاری از سازمان‌ها سیستم‌های امتیازی، مسابقه، اسکوربرد و ... را برای افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند کسب و کار مانند یادگیری و توسعه، نوآوری و حتی مدیریت دانش بکار می‌گیرند.
بازی‌سازی یکی از ابزارهایی است که در جهت تشویق کارکنان به تعامل و همکاری می‌توان از آن بهره گرفت. می‌توان بازی‌سازی را بکارگیری مولفه‌های بازی و تکنیک‌های بازی سازی در فضایی غیر از فضای بازی مانند آموزش، سلامتی، و در حوزه مدیریت دانش برای تغییر رفتار کارکنان مانند بهبود اشتراک دانش و همکاری نام برد.
بدون طراحی مناسب، بازی‌سازی به شکست می‌انجامد. برای اجرای موفق بازی سازی موارد زیر را باید در نظر داشت:
• توجه به تمام ابعاد هدف
• تمرکز بر رفتار و نه فعالیت‌ها
• شروع با یک پایلوت کوچک
• در نظر گرفتن پاداش‌های منطقی
• در نظر گرفتن اصول اخلاقی بازی

کافه دانشی (Knowledge café)
کافه دانشی روشی برای بحث و گفتگوی گروهی برای به اشتراک گذاشتن و توسعه دادن افکار و بینش می‌باشد. در کافه دانشی با کنار گذاشتن هر گونه قضاوتی، فرصتی برای بینش عمیق‌تر فراهم می‌شود. کافه دانشی ابزاری برای اشتراک دانش ضمنی است که می‌تواند در تیم‌های کاری، انجمن‌های خبرگی برای کمک به تسهیل یادگیری و دستیابی به یک درک عمیق‌تر از طریق بحث و گفتگو بکار گرفته شود.
فرایند اجرای کافه دانشی بصورت زیر است:
ابتدا تسهیل‌گر جلسه برای حاضرین در جلسه هدف از این گردهمایی را توضیح می‌دهد و در ادامه موضوع جلسه را بیان می‌کند. این موضوع بصورت کلی خواهد بود، به عنوان مثال موانع اشتراک دانش در سازمان چه هستند. در ادامه افراد به گرو‌های پنج نفری تقسیم‌بندی می‌شوند و بر روی موضوع مورد نظر به مدت 30-60 دقیقه بحث و گفتگو می‌کنند. سپس افراد گرد هم می‌آیند و نتایج حاصل از بحث گروهی را بیان می‌کنند. تعداد بهینه افراد برای اجرای کافه دانشی 15 الی 50 نفر است. زمانی‌که تعداد حاضرین در جلسه کافه دانشی پایین باشد، می‌توان هر 10 الی 15 دقیقه با جابجایی افراد میان گروه‌ها، خروجی بحث و گفتگو را بهبود بخشید.

بهينه‌کاوي (benchmarking)
بهينه‌کاوي روشی سیستماتیک است که سازمان‌ها به وسیله آن می‌توانند فعالیت‌های خود را براساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه‌گیری و اصلاح کنند. این روش با فراهم‌سازی چارچوبی برای سازمان‌ها که به وسیله آن فعالیت‌های بهترین سازمان مشخص گردیده است و تشخیص وجوه تمایز سازمان موجود با بهترین سازمان، نشان می‌دهد که چگونه می‌توان شکاف‌های موجود را پر کرد.
بهينه‌کاوي دارای مراحل است:
1- گام برنامه‌ریزی: براساس تجارب، برنامه‌ریزی مهم‌ترین فاز فرایند الگوگیری است. در این مرحله انتخاب بخش مورد نظر جهت الگوبرداری انجام می‌گیرد. طبعاً این انتخاب براساس استراتژی سازمان و مشکلات موجود است. پس از آن می بایست تیم الگوگیری تشکیل شود. شناخت کامل و مستندسازی کاری که باید الگوگیری شود و تشخیص مشکلات و گلوگاه‌ها، معیارهای ارزیابی و شاخص‌های مقایسه در مرحله برنامه‌ریزی صورت می پذیرد.
2- جستجو:  شناسایی برای بهترین فرایند و جستجو برای پیداکردن سازمان‌هایی که عملکرد بهتری دارند در این مرحله صورت ‌می‌پذیرد. پس از پیداکردن سازمان‌های موردنظر از بین آن‌ها بهترین انتخاب شده و برقرارکردن ارتباطات اولیه با آن سازمان شروع می‌شود. (سازمان‌ها می‌توانند از داخل سازمان و یا خارج از سازمان باشند)
3- مشاهده: هدف اصلی از این گام، مطالعه فرایندهای سازمان پیشرو و دستیابی به شناخت کاملی از آن‌هاست که نیاز به جمع‌آوری اطلاعات دارد.
4- تجزیه و تحلیل اطلاعات: هدف اصلی در این فاز تعیین تفاوت و شکاف بین سطح عملکرد موجود و عملکرد مطلوب است. در این مرحله می بایستی علل ریشه‌ای این اختلاف شناسایی شده و عوامل آن مورد بررسی دقیق قرار گیرند. برای این کار می‌بایست اطلاعات را به درستی دسته‌بندی کرد. بیش‌ترین تاکید روی اطلاعات مفید است. پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسایی شده و علل اصلی شکاف‌های موجود تشخیص داده می‌شود.
5- تطبیق: بدان معنا که سیاستی که براساس آن عمل الگوبرداری انجام شده است می‌بایستی موردپذیرش قرارگیرد. هدف اصلی از این کار ایجاد تحول و بهبود است. پس از آن می‌بایست طرح اجرایی را تهیه و سپس آن را پیاده‌سازی کرد.

کمک همکار (Peer Assist)
کمک همکار یک جلسه و یا کارگاه تسهیل‌یافته می‌باشد که همکاران از تیم‌ها و یا سازمان‌های مختلف، تجربیات، دانش و بینش خود را با تیمی که حول مساله و چالشی درخواست کمک نموده، به اشتراک می‌گذارند.
با شناسایی چالش، افراد خارج از تیم برای کمک گرفتن شناسایی می‌شوند. افراد می‌بایست در حوزه موضوع مورد نظر دارای تجربه باشند و می‌‌توان از ابزارهایی مانند اینترانت سازمان، خبره‌یاب برای جستجو و یافتن افراد با مهارت و تجربیات مرتبط استفاده نمود.
تکنیک کمک همکار زمانی مفید خواهد بود که:
• واحد کسب و کار با چالشی روبروست که سایر همکاران قادر به ارائه تجربیات و بینشی در آن زمینه باشند.
• تنوع دیدگاه‌های بیرونی (بیرون از تیم) طیف گزینه‌ها را افزایش دهد.
بطور سنتی، کمک همکار برای تعاملات رو در رو طراحی شده است، اما وبینارها، فناوری جلسات مجازی امکان برگزاری آنلاین کمک همکار را فراهم نموده است.
زمانی‌که کمک همکار با گروه بزرگی از افراد برگزار می‌شود نیاز به حضور یک تسهیل‌کننده می‌باشد. تسهیل‌کننده می‌تواند از درون و یا بیرون سازمان انتخاب شود. تسهیل‌کننده با مهارت می‌تواند بحث و گفتگو را جهت‌‌دهی نماید و دروس کلیدی را استخراج و تمرکز گروه را بر روی موضوع حفظ نماید. زمان جلسه کمک همکار بستگی به موضوع و تعداد حاضرین در جلسه می‌تواند از یک ساعت تا چند روز باشد.

شبکه اجتماعی سازمانی (Enterprise social network)
شبکه اجتماعی سازمانی متمرکز بر استفاده از شبکه‌های اجتماعی و ارتباطات اجتماعی در میان کارکنان است که از طریق نرم‌افزار شبکه اجتماعی تسهیل می‌شود. نرم‌افزار شامل اصلاحاتی برای اینترانت سازمان و سایر پلتفرم‌های کلاسیک می‌باشد که توسط سازمان‌های بزرگ برای سازماندهی ارتباطات آن‌ها، تعامل و سایر جوانب اینترانت سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد.
طبق پژوهش‌های صورت گرفته چیزی در حدود 3-5 درصد بازگشت بر روی شبکه اجتماعی حاصل شده است و اثربخشی بازاریابی و فروش تا حد زیادی بهبود یافته است.  شبکه اجتماعی سازمان اشتراک دانش را در کنار ارتباطات سازمانی بهبود می‌بخشد و با تشکیل تیم‌های مجازی حول یک موضوع، زمان حل مساله را کاهش می‌بخشد. امروزه نرم‌افزارهای شبکه اجتماعی دارای قابلیت‌هایی مانند ویکی، فروم، مدیریت عکس و ویدئو، ارسال پیام، تقویم کاری، تشکیل انجمن، صفحه پروفایل اعضا و ... می‌باشند که ارتباطات سازمانی را بهبود می‌بخشد. علاوه براین با امکان متصل شدن مشتریان و شرکای سازمان، ارتباطات سریع‌تر و کاراتر برون سازمانی و کسب دانش از ذی‌نفعان بیرونی سازمان فراهم شده است.